阿里的“無用”和“有用”

馬云無意也無力為中國企業輸出一套完美的樣板,他能做的,只是用商業和組織能力,疊加“愿景、使命、價值觀”的體系,幫助阿里成為“好公司”,然后把接力棒交給繼任者,正如他在昨天阿里20周年年會時講的那句話:“今天不是一個人的選擇,而是一個制度的成功。”而對他自己,阿里在“無用”和“有用”之間的實踐,助他抵達了道家的那重境界:人皆知有用之用,而莫知無用之用。無用之用,方為大用。文章來源:飯統戴老板(ID:worldofboss),作者:戴老板、張假假。

2001年年初,錢塘江已經嗅到了春雨的氣息,馬云坐在離西湖3公里的華星科技大廈辦公室里,總感覺阿里缺了點兒什么東西。

手握高盛和軟銀等投資的2500萬美金,阿里此時已經有了不小的名氣。半年前,《福布斯》記者Justin Doebele把穿格子衫的馬云擺上了雜志封面的位置,讓阿里在海內外聲名鵲起。躊躇滿志的馬云高舉高打,辦公室開到了香港、硅谷和歐洲,人員也從開始的18個人迅速擴張至數百人。

盡管創始人豪氣干云,CFO資深老練,但公司運營卻一團亂麻:多地團隊配合混亂,公司缺乏清晰架構,匯報體系亂作一團,賬上剩下1000萬美金,只能撐五六個月。更重要的是,入職的人越來越多,有的西裝革履,有的拖鞋T恤,有的蓬頭垢面,馬云阿里描繪的宏大愿景,他們認同嗎?

在1月8日這一天,52歲的香港人關明生拖著行李箱,來到華星科技大廈報到,并在旁邊120塊/天的招商賓館里一住就是兩年。這位有著25年國際管理經驗,在GE工作了15年的資深高管離開已定居的倫敦,千里迢迢來杭州,只辦一件事:擔任阿里巴巴的第一任首席運營官(COO)。

關明生溫和,客氣,兩鬢泛白,發際線高于阿里所有的程序員。盡管他的工齡比互聯網的歷史還要長兩倍多,但馬云在北京長富宮飯店跟他聊完后,便拍板道[1]:“我看你赴約不遲到,大衣疊成方塊,辦事井井有條,和我天馬行空的個性正相反,可以互補,阿里巴巴現在就需要條理和系統。”

出乎意料,關明生上任后來并沒有馬上施展他嫻熟的管理手段,而是先幫馬云做了一件看起來很“務虛”的事情。

阿里報到的第5天,馬云在關明生辦公室里跟他闡述阿里的價值觀,唾沫橫飛,關明生發問:“你講的這些都很好,為什么不把它們落實到紙面上?”馬云一想有道理,于是他們倆就跟蔡崇信、吳炯、金建杭和彭蕾四個人一起,沿著關明生建議的 “愿景、使命、價值觀”三個方向討論了起來。[2]

愿景和使命都在馬云腦子里,前者的雛形是“80+10+1”:“80”指企業能活80年,“10”是指世界10大網站之一,“1”意思是只要是商人就一定用阿里巴巴。而使命也是現成的:讓天下沒有難做的生意。不好辦的是價值觀,馬云從辦公室里拿出一疊紙,是他構思價值觀的草稿,足足有五六十頁。

整理這些草稿頗費功夫,那疊紙彭蕾和關明生各拿一半,把里面的要點一條條地抄在辦公室的玻璃板上,滿滿一整墻。然后六個人開始討論,增補,刪減。7個小時后,他們終于商量出了阿里價值觀的第一個版本:激情、創新、教學相長、開放、簡易、群策群力、專注、質量、服務與尊重。

9個關鍵詞,兩個同事提議:“叫九陰真經吧?”其他人齊搖頭,這不是邪路嗎?喜歡風清揚的馬云腦子很快,立刻反應道:要不叫“獨孤九劍”吧!

在此后的三個月里,類似的討論和碰面幾乎每天都在進行。很快,一套考核系統誕生了,目的是讓全公司都能接受統一的價值觀:阿里每個員工都必須有一個季度評估和打分卡,50%的得分來自于業績,剩下的50%來自于對價值觀的堅持程度,雇傭、評估、晉升和辭退均以這個得分為基礎。

不出意外,員工對此并不買賬,畢竟價值觀從馬云口里說出來是一回事兒,變成考核指標則是另一回事,更何況那9個詞看起來平平無奇,像是從MBA教材里扒出來的。員工抵觸是普遍現象,甚至在關明生一次宣講中,美籍高管艾斯利曼也在臺下抱怨:花了三個月,就搞出這些矯情的PPT來[4]?

是啊,這么虛頭巴腦的東西,有用嗎?

01. 刷橙

員工覺得價值觀“無用”,原因有兩個,一長一短,短的跟當時全球互聯網寒冬有關,長的跟中國企業家的心結有關。

2001年互聯網泡沫剛破,丁磊在酒吧喝酒澆愁,馬化騰困難時一度想賣掉公司,李彥宏為了業務轉型在董事會上聲嘶力竭。悲觀的情緒在北上深的IT圈子里蔓延,偏安杭州的阿里卻在賬上現金只能撐6~7個月的情況下,花了3個月時間搞了一套價值觀出來,絕大多數員工都想不通。

不光是普通員工無法理解,企業家們也無法理解。馬云創辦阿里的1999年,正處在改開后第一批民營企業家有所小成的時候。這批經歷了十年動亂寒潮浸骨的50后和60后,始終處在一種如履薄冰和時不我待的分裂中,對“口號式治理”天然不信任,對一切貌似“假大空”的東西都感到厭惡。

這種情緒其實很合理。在市場經濟中,實用主義的“黑貓白貓論”才是終極信仰,價值觀要么像是洋人嘴里的英文單詞,要么像是人民日報的頭版社論,即使有企業家倡導價值觀,多半也是喊的人裝樣子,聽的人翻白眼,柳傳志接地氣的“搭班子,定戰略,帶隊伍”的三板斧,才是那個年代的管理顯學。

依照慣例,阿里的價值觀也應該在雷鳴大作之后,化作無關痛癢的雨點。但矛盾在于,馬云是真信價值觀,這意味著初期一定困難重重。

率先抵觸的是B2B銷售團隊。2000年底,阿里第一個成功商業變現的產品“Gold Supplier”(中國供應商)上線,銷售工作由銷售天才李琪負責,公司各種背景的Sales開始增多。這些人大都出身草莽,學歷不高,這個月能不能簽單決定他們下個月的溫飽,“價值觀”聽起來既遙遠又不切實際。

18歲就進顯像管廠打工的區域經理俞朝翎就是典型代表,他毫不客氣地評論關明生的培訓:“那些都是廢話,我賺我的錢,文化跟我有什么關系?”而負責深圳區的王剛則更直接,這位日后通過投資滴滴賺了一萬倍的金牌銷售對馬云說:“Savio(關明生)的培訓沒用,他講得不對。” [6]

也有鬧出笑話的,比如日后成為美團COO的干嘉偉,當時在阿里杭州總部當銷售員。2001年西湖論劍期間,關明生在臺上講解阿里的“獨孤九劍”,干嘉偉覺得“其實可以詮釋得再好一點”,于是跑到臺上去講什么“大象無形,大音希聲”,直接把老關惹火了。

這些不滿和牢騷,馬云都看在心里。如何讓干部接受統一的思想,馬云知道最好的老師是誰。

方法分兩步。首先,建立培訓體系。2000年,在大多數互聯網公司都過了今天不知明天的時候,阿里宣布花大力氣搞培訓,以后每年投入100萬。這套培訓體系被稱作“百年大計”,里面價值觀部分占60%,由馬云、關明生和彭蕾主講,而銷售部分只占40%。阿里規定所有銷售上崗前必須回杭州脫產培訓一個月。等到畢業時,新員工要么抹去跟“獨孤九劍”相沖突的棱角,要么很快就選擇離職走人。

除了早期員工,后面進阿里的人基本都在“百大”培訓過,比如日后成為趕集網COO的陳國歡是2百大(第二期“百年大計”的意思),美味不用等COO夏小虎是8百大,后來曾任職阿里B2B公司CEO的衛哲入職時已是53百大。從“百大”開始,阿里逐步建立起一整套“百年”系列培訓體系。

由于橙色象征著阿里,這些培訓私下里有個更生動的名字:刷橙。

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馬云給第一屆百大培訓,2001年

其次,“管住”腦子后,阿里需要用一套考核制度來管住手腳。如前文所述,阿里考核體系中價值觀和績效各占50%,這兩個維度可將員工分為五類:狗(沒業績,沒價值觀)、野狗(有業績,沒價值觀)、小白兔(沒業績,有價值觀)、牛(業績和價值觀都一般)和明星(有業績,有價值觀)。

這五類里其他的都好處理,唯有“野狗”這一類,是考驗能否堅持價值觀的關鍵。2002年下半年,中供(“中國供應商”簡稱)團隊的兩名銷售給了客戶回扣被查出,兩人都是典型的“野狗”,業績占到所屬大區的50%之多。盡管阿里當時正處于沖刺“全年盈利1塊錢”的關鍵時刻,但馬云還是沒有手軟,“咔咔把兩個人裁掉”了。

給客戶采購塞回扣侵蝕了客戶的利益,顯然屬于違反“客戶第一”原則的踩線行為,自然要祭出雷霆手段。而除了這種“樹典型”案例,價值觀考核已經全面滲透到員工的日常工作之中,無論大事還是小事,紅線始終在那里。多年后,馬云阿里組織部的一次講話中點出了這樣做的動機:

“天下沒有人不認同客戶第一的,天下沒有人不認同團隊合作的,天下沒有人不認同誠信的,你去問一下,誠信對不對?對啊,但是你不考核它,它是出不來的,文化是靠考核出來的。”

“價值觀是考核出來的”是阿里文化能落地的關鍵。馬云后來還總結:“價值觀是用來彌補制度不足的,但價值觀本身恰恰是需要制度保證。”把無形變有形,這是他常說的那句“虛的價值觀,實做”的具體含義。這種思路,顯然已經超出了經典管理學的范疇,在全球找不出多少同行者。

至此,阿里圍繞價值觀已經形成了相對完善的理論體系、培訓體系和考核體系,大批熟稔價值觀的員工奔赴前線。他們中有的高度認同,有的囫圇吞棗,有的仍存懷疑,“獨孤九劍”這件武器離開馬云的嘴和阿里的墻后,能否在殘酷的競爭中提供戰斗力,恐怕除了馬云外誰的心里都沒底。

如何驗證武器的效用?最有效的方法永遠只有一個:戰斗。

02. 戰斗

2002至2007年,是阿里戰斗最密集的一段時間,貫穿其中的是三大戰役:B2B業務對陣環球資源和慧聰網,C2C主力淘寶對陣eBay,以及集團全體對陣非典。

率先結束戰斗的是B2B戰役。在兩位銷售大師李琪和李旭輝的帶領下,“中供鐵軍”展現出了恐怖的戰斗力,一批金牌銷售如干嘉偉賀學友、王剛、陳國環等人橫空出世,把對手環球資源的市占率從90%打到了10%。等到衛哲接手的2006年底,阿里B2B業務早已一騎絕塵,徹底甩開對手。

這場勝利的因素有很多,比如能讓客戶賺到錢的產品、完善的銷售體系方法論、激勵性極強的“金銀銅牌制度”、對手的反應緩慢和不接地氣等,但“使命、愿景、價值觀”也在其中發揮了重要作用:很多銷售在地推時慢慢認同了“讓天下沒有難做的生意”這句話,從質疑走向相信,從相信走向堅信。

再以“獨孤九劍”中“教學相長”這條為例,“中供鐵軍”的銷售之間形成了“無保留分享”的習慣,經驗和方法被毫無私心地相互傳授,老同事會幫新同事close(簽單),甚至在同事困難時候“贈送”客戶資源。這種團隊配合大大提升了業績,又反過來讓銷售們對“教學相長”更加認同,形成正向循環。

曾經質疑關明生的俞朝翎在聽下屬述職時發現,踐行阿里價值觀的銷售工作效率更高,業績更突出,他從此開始認可價值觀的作用[6]。“無用”終于變成了“有用”。

通過戰斗來驗證“使命、愿景、價值觀”的好處在于:勝利的過程會被解構出無數案例,在官方的語境下,這些案例將被掛鉤到價值觀上,把“實戰的勝利”升華為“價值觀的勝利”,這樣便能反過來促進價值觀的強化和傳播。同時,這些新解構出來的案例又能豐富阿里價值觀體系的寬度和深度。

比如在B2B戰役中,李琪琢磨出了一套“金銀銅牌激勵制度”,主要內容是如果銷售員這個月業績優異,下個月的提成比例就很高,而為了不浪費這個高提成比例,銷售下個月就自覺地沖擊更高業績。這套設計巧妙的制度,后來演變成“今天最好的表現是明天最低的要求”這條新的阿里價值觀。

這種通過戰斗來對價值觀進行強化、傳播、豐富、拓寬的方法,在第二場戰役中也被體現地淋漓盡致。

淘寶打敗eBay的過程早已眾所周知,湖畔花園的秘密研發、馬云跟惠特曼的隔空交戰、雅虎的10億美金等片段,已經是互聯網編年史里中眾口傳誦的故事。跟B2B戰役一樣,價值觀為勝利貢獻了力量,也從中獲取了新鮮實例的支撐,比如支付寶的誕生過程,就成為 “因為信任,所以簡單”的經典案例。

相比于前兩次戰役里價值觀暗中發揮力量,2003年初全集團對抗非典疫情,更像是價值觀的主場戰事:以“客戶第一”始,以“客戶第一”終。

2003年4月15日,廣交會開幕,廣州此時已被明確劃為“非典”疫區。阿里由于此前已經承諾帶50位“中國供應商”客戶參展,所以仍然派出包括美籍高管艾斯利曼在內的7名員工參加廣交會。他們回杭州不久,一名女員工就被確診為非典疑似病人。

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抗擊非典,2003年

第二天,阿里全部400多名員工回家隔離。業務中斷的傷害是毀滅性的,但當時400名員工自發把臺式機、通訊錄、客服電話搬回家,并發動家屬幫忙接聽客服電話。結果阿里巴巴客戶與流量不僅沒有流失,新增會員數、網站訪問量、信息發布量反而大幅增長,順利地扛過艱難時刻。

而在隔離期間,秘密研發的淘寶仍在緊張進行(在遠離總部的湖畔花園封閉開發,所以沒被隔離),5月10日,日后席卷中國的taobao.com頂著壓力上線,馬云無法親到現場慶功,只能通過雅虎通視頻對10名員工表示了感謝[5]。5月10號后來也被定為“阿里日”,感謝阿里家人的付出。

三場戰役結束后,阿里的“愿景、使命、價值觀”從PPT里的枯燥文字,變成了一個個生動的案例,它們被提煉、總結、升華,刻在了每個阿里人的腦子里。

2004年,“獨孤九劍”被濃縮,從九條變成六條:客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業,稱為“六脈神劍”,考核方式也變成了更為嚴格的通關制,但抵觸情緒卻比三年前少了許多。這得益于用打仗來深化價值觀的方法,從勝利走向勝利,到戰斗中去,完成從“無用”到“有用”的轉化。

從關明生報到的2001年,到eBay退出中國的2006年,阿里價值觀體系的建設可用三句話總結:用培訓來傳授,用考核來落地,用戰斗來深化,連貫而完善。不過雖然這套體系超出同時代其他公司的段位,但仍稱不上無懈可擊,比如:假如某天阿里的掌舵者試圖改變價值觀,如何應對?

而隨著阿里陸續開拓C2C、支付和軟件等新業務領域,“統一步伐”的難題也浮出水面:各新業務之間商業模式差別很大,組織管理差別很大,發展速度差別更大,集團開始形成隱形的氣墻和山頭。如何不讓強勢的業務部門成為水潑不進的獨立王國,是擺在中外管理者案頭的共同難題。

所以馬云并沒有止步于此,而是思考下一個問題:如何設計一套制度,來保證阿里的航向和價值觀的傳承。

03. 修舵

2007年初,阿里“一拆五”,B2B、淘寶、支付寶、雅虎中國、阿里軟件五家公司獨立,引發全球矚目。與此同時,另外一個機構也悄悄地成立了,它就是阿里的“組織部”。

組織部的門檻很高:級別在M5和P10以上。但很顯然,這個聽起來很耳熟的部門并非一個單純的高管俱樂部,而是承擔著通過凝聚公司骨干實現上通下達,統一調遣集團干部的功能:進入到組織部的高管,就會成為集團的“資產”,晉升、調動和待遇都要服從集團。對此,馬云在組織部的內部講話中給出了清晰的闡述:

“……你們屬于阿里巴巴集團了……在淘寶工作的組織部員工不是淘寶的,是集團派你去淘寶的;你去支付寶,是集團派你去支付寶,你是屬于集團的人才,集團管你。”

從管理角度看,組織部實現了“集權”和“分權”的平衡,讓阿里實現了“良將如潮,調度自如”的能力,好處顯而易見。外界通常看不懂阿里的高管調度:管物流的調管云計算了,管云計算的調去管金融了,被調遣的干部基本上毫無怨言,迅速到位,從不拖泥帶水,這就是組織部功能的體現。

而從價值觀的角度來看,這種設計也大有裨益。組織部的規模是500多人,幾乎涵蓋阿里的前臺、中臺和后臺的所有部門,是阿里中高層干部的大集合,他們“步伐統一”,阿里才能“步伐統一”。馬云對組織部這樣要求[12]:“組織部對大家有所要求,就是不斷傳遞我們的價值觀,我們的使命感。”

但這還不夠,在2009年阿里成立十周年之際,馬云進一步推出了“阿里合伙人”制度。

阿里合伙人規模在30~40人之間(目前38人),人數是組織部的1/10,有些合伙人未必屬于嚴格意義上高管序列,但在傳承公司價值觀、文化方面絕對值得信賴。合伙人制度的用途,仍然可以從管理和價值觀兩個角度來分析。從前者的角度看,合伙人可以提名大多數董事人選,讓最懂這家公司、最在乎這家公司的人決定它應該去向哪里。

從價值觀角度看, “合伙人”這套制度跟組織部類似,或者說一橫一縱,一虛一實,通過囊括各條業務陣線關鍵人物的組織,確保集團的“步調一致”。在38人的團體中,還存在一個由馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇和井賢棟 5 個人組成的“合伙人委員會”,負責新提名候選人的審核,這保證了合伙人層面價值觀的不偏航。

從5個人,到38人,再到500人,再到整個集團數千人的HRBP,阿里構建了一套按照大概1:10比例遞增的同心圓體系,管理半徑不斷擴大。通過這個體系,阿里的“使命、愿景、價值觀”就能夠自上而下傳遞到集團十萬級別的員工。對此,馬云在2011年3月的迎接組織部新人交流會上是這樣歸納的[12]:

我不可能直接走向2.3萬名員工,我的精力是放在像陸兆禧、彭蕾、蔡崇信、曾鳴等這些人身上。我影響他們,通過他們去影響組織部的人,讓組織部的同事再去影響更多的人,影響到2.3萬名員工。

值得注意的是,這套體系不同于傳統的管理體系,上下沒有隸屬關系,各個層面也幾乎不做商業決策。而負責管理具體業務的是另一套管理體系——消息顯示,由阿里巴巴董事局主席兼首席執行官張勇(花名逍遙子)負責的經濟體發展執行委員會,下設“五委四辦”,管理阿里旗下零售、金融、消費者服務、批發、物流、云計算等所有業務線[13]。

兩條線同時發揮功能,使得阿里能夠調動數量超過10萬人的公司。干部思想統一,兵將指哪兒打哪兒,形成了強大的組織力。美團二號人物王慧文在去年在36氪大會上這樣稱贊阿里:“所有新經濟公司里,只有阿里的組織能力過關。阿里巴巴今天能支撐這么多業務,還不出亂子。”

阿里的“虛”和“實”已沖破氣墻,緊密結合,大幅提升了管理半徑,“無用”的價值觀已實實在在地變成“有用”的組織力和生產力。但在外界看來,這些與眾不同的制度設計在西方管理教科書里找不到,在當代中國企業管理實踐中也找不到,它們增加了阿里的神秘性,并總是引來一系列自行臆想的猜測。

猜測會帶來誤解,誤解會帶來質疑,而質疑會帶來敵視,它們都將在2011年爆發。

04. 孤寒

從春節開始,阿里巴巴的2011年就沒好過過。

首先爆發的是“中供欺詐事件”。2011年1月,阿里內部的由蔣芳牽頭的調查顯示:從2009年至2010年,中供前線銷售團隊中大概有100名基層員工或蓄意或疏忽,容許了2326名中國供應商詐騙全球買家[7],引發軒然大波。事發后,CEO和COO因這起內部貪腐大案引咎辭職。

這個決定并不容易,事后馬云對他的助理說[9]:“在戰場上拼刺刀,手腳被敵人刺一刀是感覺不到太痛的,而在家里你要砍掉自己一只手,那個痛······”

衛哲的離去造成了一種難以言說的尷尬:圍觀群眾紛紛覺得此事是借題發揮,拿價值觀來“鏟除異己”,或者殺中供以儆淘寶。而盡管當事人事后一再強調自己“不冤”[7],但信者寥寥。歸根結底,這種錯位來源于外界對阿里價值觀的陌生和誤解:人們不相信貼在墻上的標語,會真的拿來踐行。

中供欺詐事件給團隊造成的裂痕還未撫平,3月焦點訪談就曝光了淘寶網縱容假貨,又令阿里上下焦頭爛額;10月,“十月圍城”爆發,3000多個中小賣家圍攻淘寶商城。

馬云承認做得不夠好,但絲毫不認為自己違背了價值觀。他挨個回應,“淘寶的投訴量遠低于線下市場的投訴量。淘寶網從來沒有縱容售假,淘寶能追查出售假的根源,但沒有執法權”;然后又用“新人新辦法,老人老辦法”的政策安撫商家,拿出10個億作為消費者保證基金,最后才平息圍城。

委屈和牢騷自然不少。在接受彭博社采訪時,他不忿道:我在做我認為正確的事情,別人不相信。“我就這么講吧,第一,中國企業你要講價值觀。forget it,他媽的企業來講價值觀,他就不敢相信。第二,用不用得好,執行對不對。因為每個人離開的時候,都會認為你用價值觀做借口[8]。”

這是他罕有的表達負面情緒,但現實其實很合理:你樹立一桿價值觀的大旗,別人要打你,也會利用這面旗,你四處傾訴委屈,別人也不會理解。這就是高處的孤寒。

從湖畔花園創業的1999年,到阿里合伙人落地的2009年,十年之間馬云盡管也遭遇過瓶頸和挫折,但總體上還是“從勝利走向勝利”,凱歌高奏之下,“使命、愿景和價值觀”的框架不斷豐富和拓展。2011年是阿里價值觀首次進入大眾傳播的視野。顯然,它進入的方式和角度令馬云失望。

這些陌生、誤解、質疑和敵視,讓阿里成為一道互聯網世界里奇特的風景:“失道寡助”成了阿里身上的標簽,“不被理解”成為人們談論阿里的常用語,“洗腦文化”被用來形容阿里的價值觀,“路上看表情就能辨別出阿里的員工”成了互聯網圈的共識,媒體甚至把“孤獨”這個詞貼在馬云身上。

阿里似乎并不畏懼。張勇在一次內部會議上說,“每個人都是成年人,每個阿里的員工都是在某一個領域,某一個行業,都有建樹的同事,腦子豈是這么輕易能被洗的。”

阿里的價值觀體系也無視爭議,繼續原路向前,甚至仍在進化。2013年,六脈神劍價值觀的新考核方式誕生,在04年版本的基礎上,開始向幫助組織發現、識別、培養人才傾斜。這一年,馬云還做了一個重要的決定:他要辭任CEO,并以此來檢驗他這套作品的堅強和韌性。

這涉及到了那個終極問題:在互聯網公司愈發同質化的今天,為什么只有阿里如此不一樣?它與眾不同的來源是什么?

05.溯源

一家公司的精氣神兒,很大程度上取決于創始人的性格。而阿里獨特的本源,其實來自于馬云這個人。

馬云的性格,是一種時代和家庭賦予的復雜糅合。他出身曲藝世家,迷戀傳統中國里一切好的東西;他英文好,很早就接觸西方,年輕時就跨越重洋,見識西方最先進的東西;他口才卓越,在95年西湖明珠電視臺的一則隨機測試型采訪中,他制止偷窨井蓋的幾個壯漢,既有勇氣,又有謀略。

他心直嘴快,常常口無遮攔,令公關頭疼。輿論批判996時,他硬要表態,堅持認為“我完全可以說一些‘正確的話’,但今天社會不缺正確的話,我們缺的是實話、真話、讓人思考的話”;而在2014年阿里赴美上市期間,有投資者問:早知道你把股東排第三,我就不買你股票了。馬云回答:你趕緊賣掉吧。

這個人又特愛折騰,好奇心十足。他研究中外歷史、佛學道家、儒釋典籍、西方管理、毛氏戰略,東方西方的都能被他拿來用,年會時一身喬裝上去唱歌,模仿邁克杰克遜尬舞,跟李連杰拍電影,跟許家印搞足球,他用生命詮釋了:有錢人的快樂雖然樸實無華,但一點兒都不枯燥。

這種性格,不用說是在理工技術男扎堆的互聯網圈不多見,就是放眼全中國,也找不到幾個。他自己總結:美國人認為我是很典型的中國人,中國人卻把我視作美國人。

翻開1995-2010的中國創業版圖,張朝陽、王志東、李彥宏、陳一舟、邵亦波、攜程四君子等這些領跑者無不都是清一色海外背景,連英語蹩腳的雷軍,啟蒙教材也是《硅谷之火》,丁磊和馬化騰雖是土生土長,但也都是技術男和工程師做派。這些人懂技術、懂運營、懂管理、懂銷售。

以上這些,馬云一個都不會,那他到底會什么?

馬云最擅長的,是構建一個精神氣場(價值觀),選擇一條廣闊的賽道(商業設計),設計出一套能戰斗的體系(組織設計),把他想要的人才聚攏旗下,然后共同去完成一件目標(愿景和使命)。換句管理學味兒濃的說法,就是:用“愿景、使命和價值觀”確定方向,用組織設計和商業設計來抵達終點。

他的性格和經歷,都有助于他完成這件事情。程維曾問關明生,馬云是怎樣在一年時間內組建起蔡崇信、吳炯、李琪等人的豪華團隊?關明生說他也納悶。蔡崇信三代耶魯,吳炯雅虎骨干,李琪銷售鬼才,關明生外企高管,最后卻都心甘情愿地跟隨馬云創業,其根本就在于馬云的精神氣場。

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淘寶創始團隊合影,2003年

這種構建精神氣場的能力,起源于馬云的性格,又在他短暫的教師生涯中被鍛煉強化。馮侖曾講過,馬云本來就是教師出身,而教師最擅長的就是同樣內容可以不厭其煩地講上千遍,給1班講完,給2班講,再給3班講……正是因為他反反復復講使命、愿景、價值觀,大家聽得多了,也就信了。

在把“精神氣場”固化的過程中,武俠文化的作用被高估了。事實上,沒人會因為自己有一個花名、在稱作“光明頂”“桃花島”的會議室里開過會,就會生出“俠之大者,為國為民”的慷慨之情。阿里的價值觀之所以成功,歸根接地還是來自于“用培訓來傳授,用考核來落地,用戰斗來深化”的執行體系。

而商業設計和組織設計也很重要。揚長避短,是馬云的強項,他可以不懂技術和管理,但通過商業設計和組織設計,他總能找到最合適的人。

只有商業和組織設計能力,是“強公司”;只有“使命、愿景、價值觀”,是“佛公司”;同時擁有這三者,才是“好公司。”

中國的“強公司”很多,無論是互聯網等新興產業,還是家電地產等傳統行業,每個做到細分領域霸主的公司都是強公司。但精神氣場這個東西,確是阿里獨有,你能夠在其他公司身上嗅到創始人的味道,有的是產品味兒,有的是技術味兒,但你很難感受到一種引力,這就是阿里的精神氣場。

精神氣場到底好不好,見仁見智。有人覺得它是提高組織效率的良藥,有人覺得它是某種程度上的“洗腦”,但唯一沒人否認的是:同時具備“虛”和“實”能力的公司,組織戰斗力、航向管控力、內部凝聚力都會大大增強。有的人批判它,討厭它,但也有人想借鑒它,學習它,甚至模仿它。

等到后一種人越來越多的時候,人們的誤解和質疑才會慢慢消融。即使強大如阿里,這一天也要等很久。

06. 傳承

從2015年開始,學習阿里價值觀的人變多了,質疑阿里價值觀的人變少了。

觸發這個臨界點的,一是阿里的業績仍然在高速增長,而常拿來對比的騰訊卻陷入中年焦灼之中,這讓一批曾經低估阿里的人開始反思;二是大批從阿里出來創業的人,在各個細分行業建功立業,并毫不掩飾自己對阿里價值觀的認同,讓觀察家們不得不思考:我們有沒有誤解阿里

中供鐵軍成員,同程網創始人吳志祥曾經在《贏在中國》里這樣說:“從阿里巴巴出來的每一個人,帶走的絕對不是阿里的商業模式,帶走的是阿里巴巴的價值觀和創業的激情。”在之后,無論是去了美團的干嘉偉,還是創辦滴滴的程維,或是搞投資的王剛,都發出過類似的感慨。

曾經有個公司從阿里挖了二十幾個人,這些員工在新公司里天天跟老板講價值觀,并認為不考核價值觀是錯誤的[12]。后來老板受不了,打電話給馬云:你是派了一批間諜來策反我嗎?

而回到阿里本身,關于價值觀的爭議卻仍然存在。2016年9月,4名阿里員工因擅自用自寫的腳本搶月餅而被開除,理由是觸及誠信紅線。外界一片指責,曾經揭開“中供欺詐事件”的蔣芳做了全面的回應,但得到的仍是網友和媒體的口誅筆伐。跟當年類似,他們仍然認為價值觀是“無用”的。

但跟往常一樣,質疑沒有阻擋阿里價值觀演變的腳步。2019年9月10日,阿里在20周歲生日這一天升級了新的六脈神劍:1. 客戶第一、員工第二、股東第三;2. 因為信任,所以簡單;3. 唯一不變的是變化;4. 今天最好的表現,是明天最低的要求;5. 此時此刻,非我莫屬;6. 認真生活,快樂工作。

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阿里巴巴董事局主席兼首席執行官張勇

這六句土話,每一句背后都有典故和案例。比如“此時此刻,非我莫屬”是由“If not now, when? If not me, who?”這句話翻譯過來的。這句話在1999年被剛剛成立的阿里當做招聘廣告詞登在了《錢江晚報》上,表面上看是疑問句,其實是自問自答,暗含“舍我其誰,獨當一面”的戰斗精神。

2019年8月19日,蘋果、亞馬遜等181家全球頂級公司達成共識,“股東價值不再是美國一些頂級商業領袖的主要關注點,投資員工,為客戶創造價值,與供應商合作并支持外部社區,現在已成為公司業務目標的重中之重。”這似乎在向阿里“客戶第一,員工第二,股東第三”的價值觀致敬。

改開波瀾壯闊的四十年,中國誕生了無數優秀而卓越的公司,他們在商業領域披荊斬棘,在管理領域也在艱難探索,如何管理、指揮、調度一個數萬數十萬人的商業組織,持續地為億萬中國人提供服務,同時堅守良知堅守底線,華為在撰寫答卷,騰訊在撰寫答卷,阿里也在撰寫答卷。

阿里這份尚未落筆的答卷,是幾千年來中國商人階層探索商業倫理的延續。早在先秦時期,儒家就把倫理道德注入商業活動中,形成“誠信無欺、以義制利、和厚生財”的價值觀,卻往往淪為沒有約束力的道德說教。而商人階層也被逐步異化成投機倒把、囤積居奇、無商不奸的形象。

阿里對價值觀的實踐,其實承接了儒家的古老義利觀,相信人性本善,以義制利。但區別在于,通過制度的設計,阿里讓價值觀從虛弱無力的道德說教變成落地的管理體系。這使得“善”主導的企業精神傳遞到其員工、客戶和社會。它的價值超越了管理本身。

馬云無意也無力為中國企業輸出一套完美的樣板,他能做的,只是用商業和組織能力,疊加“愿景、使命、價值觀”的體系,幫助阿里成為“好公司”,然后把接力棒交給繼任者,正如他在昨天阿里20周年年會時講的那句話:“今天不是一個人的選擇,而是一個制度的成功。”

而對他自己,阿里在“無用”和“有用”之間的實踐,助他抵達了道家的那重境界:人皆知有用之用,而莫知無用之用。無用之用,方為大用。


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