新東方、好未來、精銳是這么考慮品牌的

頻繁換標的教育巨頭背后有哪些考慮?

品牌是展現公司核心價值的一個外顯載體。

自然教育品牌天使和堅果派創始人兼CEO陳蓉曾表示:“教育行業是最需要提升企業品牌價值的行業”。如今,在教育企業日漸依賴口碑傳播,需要不斷提升客戶粘性來證明競爭力的情況下,品牌的重要性不言而喻。

于是近年來教育培訓機構越來越有品牌意識。光是今年,前有新東方以新東方中小學全科教育代替原來的泡泡少兒與優能中學;后有好未來旗下K12在線1對1項目“大海1對1”更名“學而思網校1對1”;再有立思辰大語文更名為“豆神大語文”……一系列品牌操作令人眼花繚亂。

對用戶而言,這只是一個外殼的變化,但對企業來說,或許是市場“多與少”、“生與死”的制勝關鍵。頻繁換標的巨頭背后到底有哪些考慮?頭部以外的大多數教育企業,在沒有足夠品牌優勢的前提下,又該如何制定品牌戰略呢?

01 巨頭的品牌策略

今年5月,新東方將核心業務子品牌合并到新東方母品牌下,實施品牌單一化戰略,提出以新東方中小學全科教育代替原來的泡泡與優能,并啟動“新東方,老師好!”品牌戰略升級。

放棄長期運營,且已有一定品牌價值的子品牌,絕對不是一個拍腦袋就能決定的事情。“前期我們做了市場策略分析,調研了內部高層和員工以及消費者,還專門做了一線客戶實際報名體驗的全程錄像分析。”新東方教育科技集團市場營銷部總經理林容豐對投中教育表示。

相較優能、泡泡,“新東方”這一金字招牌在消費者的認知中具有更高的知名度和含金量,對新東方而言,“換標”毫無疑問是一次優化資源的明智之舉。

“通過各方面調研,我們發現消費者決策的核心還是新東方母品牌,很多人報名新東方的中小學課程時會問優能是誰家的,泡泡又和新東方什么關系等等。在這個角度上看,多品牌實際上增加了客戶的溝通成本。”林容豐表示。

K12的另一巨頭好未來也沒少在品牌上“做文章”,單一化的路子在“學而思”身上也發生過。

2013年“學而思”更名“好未來”,同時實施多品牌策略————學而思培優下面拆分出學而思理科、東學堂語文和樂加樂英語三個子品牌。另外四個事業部仍保持不變,分別是智康一對一、學而思網校、摩比思維館和E度教育網,共七個品牌。

彼時,好未來所考慮的是“此前 ‘學而思’名字用于理科、培優事業部、集團三個層面,三者定位不同,會令內部和外部客戶產生混亂,從而稀釋了學而思競爭優勢”。最終把“學而思”這個名字留給培優事業部,很顯然,好未來希望“學而思”成為客戶心目中理科教育的代名詞。

而2017年8月,學而思再次轉型升級。旗下樂加樂英語、東學堂語文,母公司好未來旗下樂未來分別整合為學而思英語、學而思語文、學而思國際。

二者的相似之處還在于自有品牌逐漸向單一品牌靠攏,外延并購者則仍采用原有品牌名。雙巨頭想從多品牌回歸核心品牌,利用母品牌的背書促進資源高效運轉,有的公司則要通過多品牌戰略來堅持作戰。

同樣作為行業頭部玩家的精銳教育,即便是其自有品牌也分別采用“精銳個性化”和“至慧學堂”兩個品牌名。立思辰的大語文業務更是從原本依賴母品牌名稱的“立思辰大語文”更名為“豆神大語文”。

對于任何一個企業而言,品牌戰略都不是一個簡單的事情,甚至會令公司業務受到影響。巨頭們不同的品牌路徑背后是他們截然不同的市場戰略。

02 品牌背后的市場戰略

一度采用多品牌策略的新東方在這個時間點上重新思考品牌架構并不是巧合。除了前文提到的優化品牌資源,更為關鍵的因素則是核心業務的轉變。

新東方這個金字招牌背后到底賣的是什么,會因為不同的時代,不同的消費者而進行不同的改變。

近年來,隨著K12在行業內的爆發,80后、90后心目中那個以留學考培起家的新東方已經不再僅是“英語”的代名詞,K12逐漸成為其營收的主要增長動力。根據財報,2019財年第四季度,新東方K12中小學全科業務的收入增幅約為28.5%。其中,優能中學收入同比取得約27.2%的增長,泡泡少兒收入同比增長達31%。

“當品牌的核心業務發生根本性的變化,如果不進行品牌戰略轉變,很容易造成用戶對于品牌的認知缺失。” 精銳教育集團副總裁焦典表示。

轉變用戶認知正是新東方品牌當下的核心訴求。林容豐對投中教育表示:“其實從2018年新東方便開始重新思考品牌架構和品牌策略,希望可以找到新東方從留學到K12再到更多元的全教育產業鏈發展中,在品牌認知方面的決勝點。”

事實證明,在核心業務上實現品牌單一化是一個高效的杠桿。畢竟,這既是客戶已經做出的選擇,也是符合企業運營模式的做法。

另一方面,當巨頭的戰場開拓到三四線市場,品牌在下沉過程中的重要性便至關重要,誰先占領用戶心智,誰就贏在了起跑線上。新東方很清楚,離開一二線城市,優能、泡泡是完全沒有品牌沉淀的,此時,“新東方”對業務推廣的價值不言而喻。

此外,企業也會在不同的市場競爭態勢下做出相應的品牌決策。

“學而思”就是其中一例。減負政策頻出,家長普遍焦慮之下,社會對培訓機構的批評之聲此起彼伏;再者,家長對于學科教育整體認知有了進一步提升。此時更改品牌策略是好未來扭轉社會對學而思主打“應試教育”刻板印象的不二時機。

再看精銳,無論是學科教育還是素質教育,精銳的發力時間都遠晚于新東方、好未來。在借鑒前者經驗的基礎上,精銳較早就區分了兩個品牌:精銳個性化定位高端學科輔導,至慧學堂則發力素質教育市場。針對差異性較大的兩大業務單元,采用多品牌戰略也便理所應當。

“精銳在高端學科教育市場上是重要的單一品牌,品牌一旦定勢,接著用這個品牌去做素質教育,會影響市場對于素質教育品牌與母品牌的認知。”焦典如是說。

03 品牌單一化成大勢

新東方、好未來的動作是否預示著品牌單一化會成為行業的一個新趨勢?對此,焦典認為:“單一品牌只是適合于單一企業的某一發展階段,并不代表業界的趨勢。”

如前文所述,單一品牌戰略下,品牌資源投入可以更集中,客戶認知更強烈,市場擴張更高效。但與此同時,也容易造成品牌內涵不清,多業務間容易一榮俱榮一損俱損。“如果沒有長時間的品牌積淀,對業務邊界的自我約束,以及對所有相關業務運營的高要求,很難做好單一品牌。”林容豐表示。

相比之下,多品牌戰略下各子品牌之間內涵清晰,對每個細分人群的針對性更強,卻存在品牌建設成本倍速增長的問題。

林容豐認為,選擇哪種品牌架構的策略,要看企業品牌資產現狀、業務間的關聯,品牌決策者對于未來品牌的定位,以及對應的資源狀況等,沒有絕對的優劣。

那么對于頭部以外的大多數教育企業,在沒有足夠品牌優勢的前提下,母品牌應該做強背書還是弱背書,多品牌戰略如何做到1+1>2的效果呢?

焦典把子品牌的發展過程分為四個階段,分別是戰略孵化階段、受托母品牌階段、獨立品牌階段和拆分階段。隨著子品牌發展,對于母品牌的依賴程度逐漸減少。“多品牌架構一定是按照子品牌發展的階段,衡量需要母品牌背書的程度來做戰略,才能做到1+1>2的效果。”焦典表示。

“另一方面,也取決于你想把子品牌做成什么效果,如果想做企業內部的子品牌就用強背書的形式,如果是新品類,并希望它有獨立的發展空間,就用相對較弱的背書做。”焦典補充道。


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